#DIVALDirectia – Mesa redonda y final del primer bloque

Con esta jornada dimos fin a la primera parte de esta interesante iniciativa de formación para directivos públicos.

Se trataba de una mesa redonda cuyos ponentes evaluarían las propuestas de mejora hechas por cada uno de los alumnos, que estarían basadas en lo visto en este bloque y que estaría aplicada a la entidad donde actualmente trabajamos. Los ponentes de la mesa eran un póquer de ases: HIlario Llavador, Fermín Cerezo, Juan Jiménez y Lorenzo Pérez.

La jornada fue de lo más interesante, puesto que pudimos recavar muchas ideas innovadoras por parte de los alumnos, que fueron muy bien acogidas y comentadas por los ponentes. Un broche de oro perfecto para un excelente curso.

Como aspectos a destacar de los contenidos vistos en el curso y de los elementos discutidos podría los siguientes:

  • Problema con las competencias propias o impropias de los municipios, así como de la exigencia de las mismas por parte ce la ciudadanía.
  • La necesidad de dar cabida legal a los directores públicos en la legislación actual, de manera más expresa y clara de lo que lo hace el artículo 13 del EBEP
  • Revisar el modelo de acceso a la función pública, o al menos de aquellos que están llamados a ser directivos públicos para poder evaluar sus competencias.
  • Plantear si son o no son los habilitados de carácter estatal los idóneos para asumir el rol directivo.
  • Poner en valor la figura del director público y a su vez la propia generación de valor que este aporta. Importancia de la formación para los mismos.
  • Necesidad de alinear los objetivos políticos con los de gestión. O ir más allá (o menos, según se mire); alinear gestión con gestión.
  • Falta de medios tecnológicos y personales para abordar con éxito la administración electrónica.

Ahora esperamos con impaciencia el segundo módulo: ACTUALIZA CONOCIMIENTOS, con el módulo “Gestión electrónica y funcionamiento electrónico”. Seguiremos informando.

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#DIVALDirectia Sesión 5 – Management para directivos públicos. Rafael Jiménez Asensio

Fermín Cerezo lo ha presentado como un crack, un referente y así ha sido. Rafael Jiménez Asensio es Doctor en Derecho por la Universidad del País Vasco y tiene una larguísima trayectoria profesional en el sector público.

La visión de Jiménez Asensio ha sido en poner de manifiesto la diferencia de los dos mundos contrapuestos: la política y la gestión, o la clase política y la clase técnica, y cómo los directivos públicos vienen a ocupar el espacio justo en medio de estas dos facciones, para hacer de nexo de unión, o como diría Seth Godin, convertirse en un eje en la organización.

Los ayuntamientos que alinean bien política y gestión triunfan, y los que no fracasan. “Trabajar estrategia, adoptar decisiones políticas sin una concepción ejecutiva, tiene unas limitaciones extraordinarias, y este es uno de los males que padece la política actual”. Recoder-Joly – Confianza

Jiménez a defendido la profesionalización de la dirección pública, mediante la creación de un estamento independiente que se dedique en exclusiva a la función de seleccionar estos perfiles, mediante acceso por competencias. Esto ha causado de nuevo controversia entre los compañeros, especialmente los habilitados, que defienden el actual modelo de acceso a la función pública, en conflicto con el modelo planteado.

¿Qué necesitamos para tener una buena ciudad / política / gestión?

  • Buena política
  • Buena dirección pública profesional
  • Buena gestión

¿Cómo alinear política y gestión?

  • Alineamiento es una estructura de mandato
  • También puede ser un modelo institucionalizado
  • El plan de gobierno o de mandato es un presupuesto
  • En su defecto se pueden establecer lineas estratégicas
  • Lo importante es que se definan objetivos y se ejecuten anualmente (Presupuestos)

“Una estrategia desprovista de táctica es el mas largo de los caminos que conduce a la victoria pero una táctica sin estrategia es el fracaso que anuncia una derrota”. Sun Tzu

“La estructura tiene que seguir a la estrategia y nunca al revés”. Alfred Chandler —> Como se hace esto cuando llega un nuevo político a una estructura ya creada? —> Las RPT son estructuras muy rígidas y poco adaptativas. Si no lo cambiamos vamos a perder el tren de la historia.  Si haces lo mismo durante 3/4 años es una estupidez.

“La política está sujeta a volar como las perdices, cortito y rápido. Y se está necesitando política de largo aliento en un mundo que se globaliza”. Pepe Mújica.

De entre los tres modelos existentes (modelo politizado, modelo profesional o modelo burocrático) los países más avanzados se encuentran en el profesional y los que menos en el politizado. Algunos países desarrollados se encuentran cómodamente en el burocrático (Alemania y Francia). Tristemente España está en un falso modelo burocrático más cercano al politizado. Es necesario cambiar esto. para ello:

Competencias:

  • Pensar en términos estratégicos
  • Extraer lo mejor de cada persona
  • Concentrarse en resultados
  • Dar dirección y sentido (visión)
  • Producir impacto personal (dar ejemplo)
  • Capacidad de crear y generar redes y coaliciones para la prestación de servicios públicos,

Actitudes

  • Proporcionar a sus alcaldes información clara, simple y concisa
  • Habilidad para decidir la no relevante políticamente
  • Capacidad para reducir el conflicto
  • Tener sensibilidad política y saber dónde y con quien se comparte información
  • Observar permanentemente a sus alcaldes para conocer sus prioridades y su personalidad.

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#DIVALDirectia Sesión 4 – LA DIRECCIÓN PÚBLICA EN EL MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL. Juan Jiménez e Hilario Llavador

La jornada de hoy ha tenido dos partes diferenciadas. Por una parte hemos tenido una primera parte de reflexión pura y dura con Juan Jiménez acerca de la marcha del curso, su necesidad y su relevancia y por otra parte hemos contado con el gentelman de los juristas valencianos, un referente en el ramo: Hilario Llavador.

Las reflexiones de Hilario han sido especialmente reveladoras de cara a poner de manifiesto la gran confusión que hay en la legislación actual de cara a definir lo que es un directivo público. El artículo 13 del EBEP define la la función directiva, y en la AGE “más o menos” está claro, pero esto no es de aplicación directa a las EELL.

Podemos tener funciones pero no competencias en la dirección pública, y de nuevo se pone de relevancia la función de los habilitados para ejercer esta función. ¿Pero y las compentencias?

Seguiremos adelante, pero por lo visto, sin un marco jurídico nada claro.

 

 

#DIVALDirectia Sesión 3 – Directivos y la generación de valor público. José Vicente Cortés

José Vicente Cortés ya era un viejo conocido de la profesión. He tenido la suerte de coincidir con él en otras ocasiones, y de tenerlo como profesor en algunas charlas sobre dirección pública de la propia Diputación hace ya años. Sus conceptos me quedaron marcados en su momento y me han servido en sucesivas ocasiones a lo largo de mi trayectoria profesional.

Hoy de nuevo hemos podido disfrutar de sus palabras en una jugosa jornada. Primero que nada comenzó a poner en valor la importancia de las instituciones. Los indicadores de prosperidad en las sociedades la marcan las instituciones, mostrando como ejemplos las partes americanas o mexicanas en Sonora, o entre Corea del Norte y del Sur.

Se define el concepto de Valor Público como el resultado de las políticas públicas que genera la satisfacción de las necesidades humanas presentes y futuras asociadas a la vida mediante el esfuerzo humano organizado por los gobiernos. Para ello se debe seguir el parámetro de “equidad”: las sociedades no sólo deben generar vida y oportunidades para el desarrollo, sino también deben garantizar el derecho de acceso a esas oportunidades, a diferencia del sector privado que debe generar beneficios.

¿Cómo hacemos esto? Mediante GOBERNANZA (políticos) y GESTIÓN PÚBLICA (directivos o técnicos). Por tanto la gestión pública local se podría definir como “Generar valor público y satisfacer el derecho que tiene la ciudadanía al buen gobierno y a la buena administración.” Para ello necesitamos Buenas Prácticas + Buen Gobierno + Buena organización y Administración –> GESTIÓN PÚBLICA.

¿Cuál es la principal función de una persona directiva? Hacer que la gente haga lo que tiene que hacer (fórmula de H al cuadrado –> Hacer que las cosas se hagan). El directivo es responsable de su trabajo, mientras que el “jefe” sólo se dedica a imponer. El directivo tiene como meta  conseguir los objetivos marcados por los mandatos legislativos o de gobierno de la manera más eficaz y eficiente posible.

El rol de líder es aquel que consigue influir a las personas para que hagan algo, de manera emocional y no coercitiva.

¿Qué tiene que saber un directivo?

  • Saber desempeñar las funciones directivas y actuar en el octograma de los los diferentes roles directivos y saber utilizar las fuentes de poder.
  • Saber liderar y gestionar las emociones
  • Saber dirigir las organizaciones o parte de estas
  • Saber dirigir personas y saber desarrollarlas
  • Saber dirigir grupos y equipos y saber gestionar un equipo

El rol de un directivo ha de buscar la equidad, de manera que si me centro en una característica puedo descuidar otras y viceversa. Los valores tienen un impacto determinante en el comportamiento de las personas al cargo del directivo, y en los resultados de la organización.

Se habló también de la evaluación del desempeño, de gestión operativa y de gestión estratégica.

En la jornada también se puso el acento sobre la necesidad de modificar el acceso a la función pública, buscando un modelo de evaluación de competencias, cosa que causó no poco revuelo, en especial en el personal con habilitación estatal. Como veremos en las entradas de las sucesivas jornadas, será un punto a debatir más que interesante.

#DIVALDirectia Sesión 2 – Marco institucional de la dirección pública local. Carles Ramió.

Segunda jornada del itinterario, donde un gran Carles Ramió nos dio una genial charla que nos hizo pensar largo y tendido.

Primero comenzó rompiendo una lanza en favor de los servicios públicos españoles, puesto que si los comparamos con otras administraciones estamos la número 7 del mundo, lo que equivale a ser la primera, puesto que los que están por delante son muy pequeños, con poca población y mucho dinero.

La Sanidad es un ejemplo mundial, y en especial la pública, infinitamente superior a la privada. No es cierto que seamos poco innovadores, puesto que hemos tenido que ir capeando muchas modificaciones legislativas, la crisis, o diferentes estados coyunturales, como la llegada de la inmigración o el turismo en algunas zonas. Esto sólo se supera con la innovación.

Sin embargo estamos en riesgo de desaparecer. Las AAPP tiene un gran riesgo de desaparición desde que aparece la tecnología. Es el caso de Wikipedia y la enciclopedia británica. Cosa que puede suceder en la Universidad a medio plazo, puesto que estamos en plena transformación de la sociedad, con una revolución mucho más importante que la industrial: la de la Sociedad del Conocimiento.

Se presentó la idea de que la globalización ha sido una negligencia de USA y Europa, puesto que han permitido que mediante las TIC China se haga más poderosa. En Europa se produce el 25% de todo el mundo pero se consume el 50% lo que provoca situaciones de inseguridad, presionando al sistema político para que nos de respuestas. El sistema político es poco potente, puesto que el poder ya no está en manos de la política. “Gobernando el vacío” (Libro de política) lo explica muy bien. “El poder está en la economía”. La política no tiene capacidad para dar respuesta (ALTA POLÍTICA) que es definir políticas económicas.

¿Empoderamiento de los ciudadanos? — Genera incertidumbre puesto que es un concepto muy ambiguo. ¿Entre todos lo haremos todo? ¿Sin orden ni concierto? Las empresas buscan lo suyo (legítimamente). Los movimientos sociales, ONG buscan la defensa SECTORIAL. Para defender lo suyo están dispuestos a perjudicar otros. El único que sigue estando habilitado es la Administración Pública, via democracia representativa. Pero el director de orquesta o “metagobernador”

Es necesario acabar con el clientelismo en las AAPP y cambiar de manera urgente el sistema de acceso, evitando las formas memorísticas y de “vomitado” de conocimientos, que no son sino memorizaciones que luego no sirven para nada. Como resultado tenemos ciertos cuerpos públicos con una gran memoria pero poco capacitados para la dirección.

Nos ocultamos detrás de las leyes para encontrar excusas de lo que podemos hacer. Ni constitución, ni EBEP. No digan “democracia” a lo que es “corporativismo”.

  • Dirección Publica meritocratica
  • Aumentar la inteligencia institucional (ahora no tenemos capacidad de análisis ni tenemos la información).
  • Seamos más permeables al cambio. Todos somos conservadores en las AAPP. Mas vale malo conocido que bueno por conocer… Resistencia al cambio. Si nos resistimos —-> La administración pública desaparece.

Se tiene la creencia de que sobra gente en las AAPP, y más bien al contrario , en España somos de los países que menos administradores tenemos por administrado.

Hay problemas de AAPP? No hay problemas estructurales, pero sí problemas “mentales”. El estado ha pasado de mandar todo a que se le estén comiendo competencias tanto la UE como las CCAA. Las CCAA diseños anticuados y alud de competencias.

La gestión de RRHH se convierte en gestión de familia con 4 agendas, al tener relación entre ellos, y tienen agendas externas. Uno le toca convertirse en gestor de PASIONES. Estamos gestionando estados anímicos porque cualquier conflicto laboral se convierte en conflicto emocional. Esto no sucede en la empresa privada (solo hay una agenda).

“La gestión pública no es una disciplina científica, es una disciplina artística”. Aunque vayamos con disciplina de ensayo y error, tendemos a copiar

Los puestos de Libre Designación no han de ser de confianza política, sino de capacitación. Es una barbaridad tirar a los LD de la anterior corporación, puesto que son los que capitalizan el conocimiento. Tejer una cosa, y tras las elecciones se tira todo y se empieza de nuevo. ESTO ES UN DRAMA. Las personas son las que llevan incorporada la institución, con lo que no debemos prescindir de ellas.

Huir del funcionario surfero: que no toma decisiones y va sobre las olas. Si no tomamos decisiones y vamos de palmeros de los políticos cada vez el problema es más grande. Pero al ser LD que pueden ser cesados nadie toma decisiones.

Al final se trata de tener una buena gestión del amor, sostenible y a largo plazo. Podemos desarrollar esa idea.

#DIVALDirectia Sesión 1 – Gobiernos Locales y Políticas Públicas. Quim Brugué

Joaquim Brugué es Catedrático de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad de Barcelona. Y gestionó con gran habilidad y mucho conocimiento la primera de las jornadas de este primer módulo del itinerario formativo.

Lo que más me impresionó de Brugué fue su capacidad de provocar a la audiencia, obligándonos a participar de una manera activa, para luego darle la vuelta a la conversación.

La charla versó acerca de qué son los gobiernos locales, qué hacen y cómo lo hacen. Y acerca de estas competencias propias e impropias, comparando el modelo centralista de políticas públicas anglosajón versus el modelo francés que nosotros seguimos, de autonomía y auto organización municipal local.

El modelo anglosajón en el cual todo el poder está en el gobierno central, como sucede en UK, y donde los municipios son “criaturas del parlamento” que tienen poca o ninguna autonomía. Sin embargo en este modelo centralista, los recursos SI van al municipio. En el Reino Unido el 30/40% de los recursos están en el municipio, y en los países nórdicos, en el supuesto “estado del bienestar” ronda el 70%. Sin embargo este empoderamiento de recursos está asociado a una reducción de la autonomía. En España los recursos de un municipio rondan el 13% del los recursos de la administración, aun teniendo las competencias, lo cual deja a los municipios en una situación muy complicada.

También utilizó el ejemplo de la eficacia de los padres versus la inteligencia de las madres a la hora de recoger o dejar los niños en el colegio, como ejemplo de cómo se puede ser muy eficiente en las tareas / políticas públicas, pero no demasiado inteligente. De igual manera que si nos pasamos de simples podemos cumplir una falsa eficacia. Mientras que los “papás” tienen estrategias eficaces de racionalización administrativa, las “mamás” usan gestión de redes, transversalidad, gestión del conocimiento y participación. Lo lógico sería empezar por una gestión compleja inteligente para llegar a un modelo más eficiente a largo plazo.

Como demostración de esto, en la “Apocalipsis de la gestión” de los años 80, donde se declaró la administración como ineficiente, afloraron los planes de calidad, la externalización de servicios para mejorar la calidad de estos…. la “nueva gestión pública”. Sin embargo recientemente se demostró que no servía de mucho con la aparición del fallo de las políticas públicas. Descubrimos recientemente la complejidad, y pasamos de la racionalidad democrática a la racionalidad deliberada. “El uno por el otro, la casa por barrer”.

Dicho de otro modo, podemos tener una gestión muy eficiente pero no estar de acuerdo con las políticas (como por ejemplo podría suceder con la Agencia Tributaria).

La solución pasa por un binomio de AUTORIDAD y DIÁLOGO. Es decir, que se de espacio a que se hable y se delibere, pero al final ha de haber una administración que ejerza las decisiones y ponga sentido común, en clara referencia a los planes de participación ciudadana y la supuesta democracia deliberativa o agregativa. Y esto se resume en tres pasos: (1) EXPLICAR, (2) ESCUCHAR y (3) RESPONDER.

Uno de los grandes retos de nuestros gobiernos es gobernar desde el desacuerdo. Por eso se han de construir proyectos colectivos, y esto es una idea más que una metodología, de la cual deberíamos impregnarnos.

El éxito del proceso participativo depende más del cómo nos expliquemos (1) que de cómo respondamos (3). Si no se a qué voy y no sé qué consigo no habré hecho nada por mucho que escuche.

 

#DIVALDirectia – Formación para Directivos Públicos.

Espero que tenga fuerzas para poder documentar este largo y apasionante itinerario formativo que nos proporciona, esta vez sí, de manera brillante, el Servicio de Formación de la Diputación de Valencia.

El programa y los ponentes prometen, y mucho. Y así ha sido desde la primera jornada.

El Itinerario Formativo está dividido en 4 grandes bloques que versan sobre la Dirección Pública en las Administraciones Locales en particular, siendo un hermano pequeño del famoso Master de Dirección Pública del INAP pero que nos viene como anillo al dedo a muchos de los que, sin ser Directivos Públicos según el art. 13 del EBEP, tenemos labores directivas en nuestros puestos de trabajo.

Los bloques son los siguientes:

  • Bloque A – Reflexiona
    • M1. Gestión pública, integridad institucional, ética y valores
  • Bloque B: Actualiza conocimientos
    • M2. Gestión electrónica y funcionamiento electrónico
    • M3. Impacto de nuevas leyes en la gestión. Visión 2020
    • M4. La gestión pública de las personas en las entidades locales
  • Bloque C: Lidera el cambio
    • M5. Liderazgo, dirección e innovación pública desde la práctica
  • Bloque D: Practica la mejora
    • M6. Aprendiendo de lo que fue bien y de lo que fue mal • M7. Plan de mejora
    • Evaluación y aprendizaje. Clausura

El cartel es inmejorable, y los ponentes con los que contaremos nos van a dar mil visiones del objeto de estudio del tema tan deseado como tan poco controlado por los que dirigen los entes públicos, y en especial los locales.

Iremos informando.

Servei de Formació de la Diputació de València