#DIVALDirectia Sesión 2 – Marco institucional de la dirección pública local. Carles Ramió.

Segunda jornada del itinterario, donde un gran Carles Ramió nos dio una genial charla que nos hizo pensar largo y tendido.

Primero comenzó rompiendo una lanza en favor de los servicios públicos españoles, puesto que si los comparamos con otras administraciones estamos la número 7 del mundo, lo que equivale a ser la primera, puesto que los que están por delante son muy pequeños, con poca población y mucho dinero.

La Sanidad es un ejemplo mundial, y en especial la pública, infinitamente superior a la privada. No es cierto que seamos poco innovadores, puesto que hemos tenido que ir capeando muchas modificaciones legislativas, la crisis, o diferentes estados coyunturales, como la llegada de la inmigración o el turismo en algunas zonas. Esto sólo se supera con la innovación.

Sin embargo estamos en riesgo de desaparecer. Las AAPP tiene un gran riesgo de desaparición desde que aparece la tecnología. Es el caso de Wikipedia y la enciclopedia británica. Cosa que puede suceder en la Universidad a medio plazo, puesto que estamos en plena transformación de la sociedad, con una revolución mucho más importante que la industrial: la de la Sociedad del Conocimiento.

Se presentó la idea de que la globalización ha sido una negligencia de USA y Europa, puesto que han permitido que mediante las TIC China se haga más poderosa. En Europa se produce el 25% de todo el mundo pero se consume el 50% lo que provoca situaciones de inseguridad, presionando al sistema político para que nos de respuestas. El sistema político es poco potente, puesto que el poder ya no está en manos de la política. “Gobernando el vacío” (Libro de política) lo explica muy bien. “El poder está en la economía”. La política no tiene capacidad para dar respuesta (ALTA POLÍTICA) que es definir políticas económicas.

¿Empoderamiento de los ciudadanos? — Genera incertidumbre puesto que es un concepto muy ambiguo. ¿Entre todos lo haremos todo? ¿Sin orden ni concierto? Las empresas buscan lo suyo (legítimamente). Los movimientos sociales, ONG buscan la defensa SECTORIAL. Para defender lo suyo están dispuestos a perjudicar otros. El único que sigue estando habilitado es la Administración Pública, via democracia representativa. Pero el director de orquesta o “metagobernador”

Es necesario acabar con el clientelismo en las AAPP y cambiar de manera urgente el sistema de acceso, evitando las formas memorísticas y de “vomitado” de conocimientos, que no son sino memorizaciones que luego no sirven para nada. Como resultado tenemos ciertos cuerpos públicos con una gran memoria pero poco capacitados para la dirección.

Nos ocultamos detrás de las leyes para encontrar excusas de lo que podemos hacer. Ni constitución, ni EBEP. No digan “democracia” a lo que es “corporativismo”.

  • Dirección Publica meritocratica
  • Aumentar la inteligencia institucional (ahora no tenemos capacidad de análisis ni tenemos la información).
  • Seamos más permeables al cambio. Todos somos conservadores en las AAPP. Mas vale malo conocido que bueno por conocer… Resistencia al cambio. Si nos resistimos —-> La administración pública desaparece.

Se tiene la creencia de que sobra gente en las AAPP, y más bien al contrario , en España somos de los países que menos administradores tenemos por administrado.

Hay problemas de AAPP? No hay problemas estructurales, pero sí problemas “mentales”. El estado ha pasado de mandar todo a que se le estén comiendo competencias tanto la UE como las CCAA. Las CCAA diseños anticuados y alud de competencias.

La gestión de RRHH se convierte en gestión de familia con 4 agendas, al tener relación entre ellos, y tienen agendas externas. Uno le toca convertirse en gestor de PASIONES. Estamos gestionando estados anímicos porque cualquier conflicto laboral se convierte en conflicto emocional. Esto no sucede en la empresa privada (solo hay una agenda).

“La gestión pública no es una disciplina científica, es una disciplina artística”. Aunque vayamos con disciplina de ensayo y error, tendemos a copiar

Los puestos de Libre Designación no han de ser de confianza política, sino de capacitación. Es una barbaridad tirar a los LD de la anterior corporación, puesto que son los que capitalizan el conocimiento. Tejer una cosa, y tras las elecciones se tira todo y se empieza de nuevo. ESTO ES UN DRAMA. Las personas son las que llevan incorporada la institución, con lo que no debemos prescindir de ellas.

Huir del funcionario surfero: que no toma decisiones y va sobre las olas. Si no tomamos decisiones y vamos de palmeros de los políticos cada vez el problema es más grande. Pero al ser LD que pueden ser cesados nadie toma decisiones.

Al final se trata de tener una buena gestión del amor, sostenible y a largo plazo. Podemos desarrollar esa idea.

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#DIVALDirectia Sesión 1 – Gobiernos Locales y Políticas Públicas. Quim Brugué

Joaquim Brugué es Catedrático de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad de Barcelona. Y gestionó con gran habilidad y mucho conocimiento la primera de las jornadas de este primer módulo del itinerario formativo.

Lo que más me impresionó de Brugué fue su capacidad de provocar a la audiencia, obligándonos a participar de una manera activa, para luego darle la vuelta a la conversación.

La charla versó acerca de qué son los gobiernos locales, qué hacen y cómo lo hacen. Y acerca de estas competencias propias e impropias, comparando el modelo centralista de políticas públicas anglosajón versus el modelo francés que nosotros seguimos, de autonomía y auto organización municipal local.

El modelo anglosajón en el cual todo el poder está en el gobierno central, como sucede en UK, y donde los municipios son “criaturas del parlamento” que tienen poca o ninguna autonomía. Sin embargo en este modelo centralista, los recursos SI van al municipio. En el Reino Unido el 30/40% de los recursos están en el municipio, y en los países nórdicos, en el supuesto “estado del bienestar” ronda el 70%. Sin embargo este empoderamiento de recursos está asociado a una reducción de la autonomía. En España los recursos de un municipio rondan el 13% del los recursos de la administración, aun teniendo las competencias, lo cual deja a los municipios en una situación muy complicada.

También utilizó el ejemplo de la eficacia de los padres versus la inteligencia de las madres a la hora de recoger o dejar los niños en el colegio, como ejemplo de cómo se puede ser muy eficiente en las tareas / políticas públicas, pero no demasiado inteligente. De igual manera que si nos pasamos de simples podemos cumplir una falsa eficacia. Mientras que los “papás” tienen estrategias eficaces de racionalización administrativa, las “mamás” usan gestión de redes, transversalidad, gestión del conocimiento y participación. Lo lógico sería empezar por una gestión compleja inteligente para llegar a un modelo más eficiente a largo plazo.

Como demostración de esto, en la “Apocalipsis de la gestión” de los años 80, donde se declaró la administración como ineficiente, afloraron los planes de calidad, la externalización de servicios para mejorar la calidad de estos…. la “nueva gestión pública”. Sin embargo recientemente se demostró que no servía de mucho con la aparición del fallo de las políticas públicas. Descubrimos recientemente la complejidad, y pasamos de la racionalidad democrática a la racionalidad deliberada. “El uno por el otro, la casa por barrer”.

Dicho de otro modo, podemos tener una gestión muy eficiente pero no estar de acuerdo con las políticas (como por ejemplo podría suceder con la Agencia Tributaria).

La solución pasa por un binomio de AUTORIDAD y DIÁLOGO. Es decir, que se de espacio a que se hable y se delibere, pero al final ha de haber una administración que ejerza las decisiones y ponga sentido común, en clara referencia a los planes de participación ciudadana y la supuesta democracia deliberativa o agregativa. Y esto se resume en tres pasos: (1) EXPLICAR, (2) ESCUCHAR y (3) RESPONDER.

Uno de los grandes retos de nuestros gobiernos es gobernar desde el desacuerdo. Por eso se han de construir proyectos colectivos, y esto es una idea más que una metodología, de la cual deberíamos impregnarnos.

El éxito del proceso participativo depende más del cómo nos expliquemos (1) que de cómo respondamos (3). Si no se a qué voy y no sé qué consigo no habré hecho nada por mucho que escuche.

 

Intraemprendedores en la Administración Pública

La semana pasada fui amablemente invitado por mis ex profesores Alberto Conejero (@albertconejero) y José Luis Poza (@jopolu) a dar una charla sobre la innovación y el emprendedurismo en la administración. Mi tarea era tratar de romper el mito de que todos los funcionarios son personas acomodadas y poco motivadas, y en el caso de serlo buscar los motivos por los cuales sucede esto y los mecanismos para evitarlo.

Mientras que el término emprendedurismo está ligado a la iniciativa de encontrar nuevas vías innovadoras de negocio o de proyectos (se tiene la imagen del emprendedor como un empresario inquieto que crea empresas de éxito, ya puedan ser pequeñas tipo start-ups o más ambiciosas), pero el emprendimiento no sólo tiene que estar ligado a la creación de negocio. El emprendedor es un aventurero por naturaleza, y un innovador de base.

Evidentemente si nos quedamos con la idea de “buscador de negocio”, ¿Dónde dejaría los emprendedores en la administración pública donde los objetivos han de ir enfocados al bien común y no a la máxima obtención de beneficios?

En la charla estuve tratando de dar una serie de pinceladas sobre los clichés de los funcionarios y las antiguas estructuras sobre las que se basan las administraciones públicas. Uno de los grandes problemas de fondo es que estas estructuras jerárquicas de funcionamiento están obsoletas, como está obsoleta la forma de provisión de puestos de trabajo, cuyo mérito está únicamente basado en valorar los conocimientos teórico-prácticos y no en las habilidades transversales, las de trabajo en equipo, liderazgo o empatía. Incluso hasta están mal vistas por la ciudadanía, puesto que cuando se valoran estos méritos, siempre se tiende a pensar en la mala praxis del tribunal, favoreciendo a amigos, simpatizantes o quienquiera que sea.

Así pues, se trata de defender un nuevo modelo de funcionarios (que por cierto se han tenido que formar de manera autónoma) capacitados con estas habilidades. Citando a Seth Godin, la manera de emprender y motivar es convertirte en un eje de las organizaciones, ser imprescindible mediante tu capacidad artística para hacer algo diferente, algo que haga motivar a aquellas personas que te rodean, rompiendo silos y creando nuevas estructuras horizontales, donde prime el compañerismo y el trabajo en equipo para tener un equipo motivado que trabaje directamente las necesidades de la ciudadanía.

Agradecer a Jopolu y a Alberto Conejero la oportunidad de mostrar mi punto de vista sobre esto, ya que mediante la enseñanza es una de las mejores maneras de seguir aprendiendo.

Neuroliderazgo

Una de las presentaciones que más impacto me causaron y que curiosamente pasó desapercibida para mucha gente en el CNIS 2017 hablaba sobre el “neuroliderazgo”, basado en neurociencia. Curiosamente no es algo nuevo ni caprichoso, ya que Sarkozy abrió un departamento dedicado a la neuropolítica. Los contenidos de la neurociencia son especialmente aplicables a la política y a la dirección pública.

Trinidad explicó cómo las máquinas son incapaces de adaptarse a los cambios. Los autómatas no se adaptan a los procesos de cambio. Nuestro cerebro hace una evaluación de las alternativas de coste y beneficio que nos permite una toma de decisiones correcta. Por ejemplo el vuelo airbus 1549 de US Airways que aterrizó en el Hudson fue una rápida decisión del piloto para no estrellarse que no podría haber realizado el piloto automático.

El cerebro humano procesa diariamente unos 60.000 pensamientos, de los cuales el 94% se repiten y el 80% son negativos. El cerebro se protege frente a la avalancha de mensajes y uno de cada 3 se procesa y 2 se desechan casi sin rastro. De ese tercio que se registra, sólo la mitad es comprendido. Apenas un 5% es recordado al día siguiente.

Buena parte de nuestra vida mental es inconsciente, y se basa en procesos ajenos a la lógica, reacciones instintivas.

Cuando se escucha un discurso o una charla, las áreas racionales del cerebro se activan menos que las emocionales. Cuando los hechos no encajan con nuestro marco de valores se apaga cierta clase de interruptor neuronal, y los hechos disonantes se ignoran.

Dicho de otro modo, nuestro cerebro es ALÉRGICO al conflicto interno, y bloquea la información racional que podría hacernos cambiar de opinión. Los argumentos quedan en un segundo plano y cobra importancia la persona. La atención audiovisual se gana o se pierde con el cuerpo.

Según las últimas investigaciones, nuestros valores son procesados por una región del cerebro que no tiene nada que ver con el sistema de recompensa cerebral. No funciona la convicción a base de incentivos: la zanahoria ya no vale.

También se ha demostrado que el acceso a la información del cerebro en su primer contacto con alguien se basa en el sistema visual, el auditivo y el cenestésico. Es decir, la mayor parte de la información la voy a recibir en COMO hago o digo las cosas, cómo me expreso, antes que en el contenido de mi discurso.

En los factores de la comunicación persuasiva, el 55% se basa en lenguaje corporal, el 38% en la voz y el 7% en el lenguaje verbal, con lo que es evidente que debemos cuidar especialmente la vía visual.

Cuando el cerebro no encaja con nuestro marco de valores apagamos esa parte. Con lo que para convencer realmente hay que funcionar mediante el lenguaje no racional y la empatía. El lenguaje corporal, el visual y el de voz. Los argumentos pasan a ser un elemento casi anecdótico.

Con lo que podemos concluir que en nuestro razonamiento con personas, tanto en la dirección pública como en la política, es mucho más fiable la emoción que la razón.
Aquí el video de la ponencia:

CNIS 2017

De nuevo se da cita el principal congreso de administración electrónica del estado, el CNIS: Congreso de Innovación y Servicios Públicos. Y de nuevo la afluencia de asistentes y ponentes ha sido enorme, con lo que en seguida nos damos cuenta que quizás el sitio es demasiado reducido para el tipo de evento, especialmente conociendo que en ediciones anteriores ya se había dado este particular.

Aunque en muchas ocasiones las ponencias podían resultar redundantes, desde el punto de vista de contenidos, donde hay tendencia a repetir demasiadas veces lo mismo, sí que podemos comprobar que muchas de las “realidades teóricas” de soluciones de administración electrónica, se han convertido en realidad. Seguramente el principal motivo será la aparición de las leyes 39 y 40 y la obligatoriedad del uso de la administración electrónica en los procedimientos administrativos.

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Sin embargo, y sin perjuicio de que de nuevo haya disfrutado mucho en el evento, especialmente por volverme a encontrar con amigos y compañeros de otras entidades, voy a ser bastante crítico con el formato del evento: considero que no es lógico que un “congreso de innovación” innove poco o nada en el formato del mismo, manteniendo el lugar, que aunque es un sitio con encanto y muchísima historia, especialmente en el ámbito de la seguridad TIC y la administración electrónica, se ha quedado ya un poco fuera de lugar. Además el modo de las ponencias, con los ponentes sentados tras una mesa, otorgando teoría doctrinal, como si de una clase de derecho administrativo o romano se tratara, también queda un tanto démodé. Se echan en falta el uso de medios audiovisuales que acompañen las ponencias, mayor dinamismo en las mismas, y que los ponentes dejen de ser alguien sentado tras una mesa que les oculta las piernas y que incluso en algunos casos se pongan a leer… Un tanto mejorable, pues la posibilidad de provocar somnolencia en el auditorio es demasiado evidente.

Por suerte los temas tratados eran más que interesantes y la gran mayoría de los ponentes estuvieron a la altura.

Ojo, el mérito sigue estando ahí. Ningún evento, salvo COSITAL , Govern Digial, o el congreso Novagob (tres casos más bien periféricos y dedicados a un sector o a una geografía concreta) se atreve a lo que lo hace el bueno de Miguel de Bas. Sin embargo es necesario predicar con el ejemplo, e innovar y fijarse en los grandes. Salir del ropero viejo y que el aire y la luz del día puedan ver un CNIS renovado.

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Una novedad que sí estuvo genial fue un show cómico montado por propios innovadores (Victor Almonacid, Manolo Mendieta, Virgina Moreno, Borja Colón, Manuel Serrano…) y que ponía el dedo en el ojo de las personas tóxicas de la administración: Pergamino, el amante de los papeles, Doctor No, que siempre dice “No” a todo, Señor Compulsa, que ama la burocracia, o los mimos que representaban dos sistemas incomunicados y que son salvados por “Web Service”. Aquí os dejamos el video

Como aspectos a destacar de los contenidos del CNIS podemos mencionar:

  • El anuncio por parte del ministerio de la desaparición paulatina de SIR / ORVE en favor de GEISER.
  • La aparición de un ranking evaluador de portales de transparencia por parte del Consejo de Transparencia y Buen Gobierno.
  • La apuesta por el archivo único.
  • Se vieron interesantes novedades tecnológicas como la firma biométrica, ya una realidad en algunas entidades, o herramientas de anonimización de documentos de cara a su publicación o audiencia pública.

Además de esto, el ayuntamiento de Picanya tuvo a bien ser premiado como Mejor Estrategia Móvil. Estamos de enhorabuena! Felicitar también a todos los premiados y muy especialmente a nuestros amigos de la Diputación de Castellón, que también fueron premiados en Estrategia e Innovación.

Os dejo además las entradas de mis amigos Borja y Víctor.

Por qué vale más la inspiración que la técnica…

Hay días de esos en los que necesitas algo para darlo todo. Necesitas un plus de creatividad para ser efectivamente productivo. Se plantean ante uno una serie de necesidades de decisión estúpidas que sabes que en el fondo no son tan estúpidas. Elementos que harán que la gestión del día a día de tus compañeros de organización vayan hacia una dirección u otra, y que requieren de una buena inspiración para tomar el camino adecuado.

Hoy me toca enfrentarme con la decisión de especificar el nivel de granularidad necesario en los tipos de documentos de la entidad. Y parece una tontería pero no lo es. Todos los que nos dedicamos a esto sabemos más o menos lo que es una serie documental, una tipología documental, o un metadato. Hay tipologías documentales que se relacionan con el ciudadano y otras tantas que no. El problema radica en localizar de manera sencilla todos y cada uno de los documentos.

Pongamos un ejemplo: si tengo 10 tipos de actas en mi organización (Acta de pleno, acta de comisión informativa, acta de recogida de vehículo, acta de tribunal, acta de…) y hago caso a la premisa de simplificación y a los tipos de documentos recogidos por el ENI, todos los documentos deberían recogerse en el tipo ENI Acta.

PERO, si soy el responsable del expediente y quiero encontrar el ACTA de pleno X, o el ACTA Rectificativa del Pleno X ¿Como lo haría?. En el primer caso “de pleno” es evidente que hace referencia al expediente, es decir, a la serie documental. Pero en el caso de “Rectificativa” se trata de una característica particular. Entonces que usamos ¿Un metadato?. ¿Una tipología adicional?

Dicho de otro modo, los usuarios están acostumbrados a añadir mucha información adicional a los documentos. Por ejemplo, las convocatorias de pleno son consideradas por el ROF una RESOLUCIÓN + NOTIFICACIÓN. Sin embargo ha de quedar muy claro en todas las posibles notificaciones que hay en un expediente, la que es NOTIFICACIÓN DE CONVOCATORIA. ¿Cómo añadimos esta información? ¿Merece la pena crear otro tipo de documento?

La lógica, desde un punto de vista de simplificación, nos lleva a la asignación de metadatos libres. Pero el problema puede venir en la forma de visualizar estos metadatos en la aplicación, que pueden no estar siempre lo visibles que sea necesario.

Así pues ¿Qué camino tomamos de manera sostenible?

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En busca de la marca personal

Asignatura pendiente número 1 en mi vida: hago cosas pero no soy capaz de ponerlas en valor. No soy capaz de poner el sello en aquello que hago. No busco cambiar el Status Quo actual para dar un giro a mi vida y pensar cómo lanzar al mercado todo aquello que he realizado… Bueno, quizás sea una verdad a medias. Sí sé como hacerlo, pero no siempre encuentras el momento.

Estos días en Soft Skills hemos tenido la oportunidad de revisar algunas de las técnicas que me permitirán apoyar esa marca personal. Para ello debemos hacernos a nosotros mismos unas cuantas preguntas. ¿Como me describo? ¿Cuáles son mis habilidades? ¿Qué aportarían estas habilidades a mis clientes? ¿Cómo pienso hacerlo?

Para ello existe una útil herramienta llamada “Personal Branding Canvas”, que de alguna manera ayuda a recopilar todos estos elementos, de manera que no pierda el foco de mis objetivos en mi día a día para buscar ese modelado en mi imagen personal.

Y ahí va mi ejemplo (no me copien):

Canvas